目的
使现场管理人员了解、掌握和遵守保养作业的各项规定和基本要求，从而按基准作业，优化项目分布人员安排、扩大市场布局、整合线路的效率、提高人机比及效率，确保公司品牌信誉及维修利润，与大家探讨电梯维保的规划。
作业程序
维保部内部线路划分极为重要，对于提高效率、应对突发情况、双人保养及修理指标的达成影响甚大。
1. 圆盘线路：以驻场项目为中心，吸纳周围项目及人员，人员不超过驻点项目的1/2,台量不超过驻点项目台量，做到相互补充，相互应急，组长统筹规划。
2. 线型线路：以目前维保人员为基准，以台量多的项目为据点，充分利用交通工具及项目隐藏资源，按照人员层次，设置剩余非驻点项目的划分。
3. 拟，维保小组应以5-7人为团队，组长比值1：5，台量150-250台为覆盖，驻场项目不超过2个，组长负责台量不超过25台。便于交叉作业，缓冲个别项目投诉、处理临时突发状况及年检等不确定因素。驻点人数超过4个的，要以项目为中心向外辐射至3-5公里，无需额外再增加人员。
（抓住维保作业比较灵活，作业时间相对较短，较为能自主安排工作特点，因此可以扩大组别、增加人员，用于团队协作，解决突发问题）。
4. 成本及利润：以每个分组为整体，保养及修理存在获利空间，在修理改造中发挥作用。
5. 效率提升空间：若按每个员工40台电梯，8个客户计算。每位保养员每天保养5台电梯，保养时间均为1小时（年度大保养时间为75分钟，一般保养为35分钟），一天保养工时5小时，剩余3小时处理急修，每周保养4天，剩余1.5天处理合同、发票、催款、修理、年检等事宜，两周一个保养周期合计保养40台。
制约维保是否能够按照原则分配的最主要原因是故障率，故障率有效根治是前提保障。
例：目前，A项目，客诉较为严重，目前存在如下两点：
解决办法：维保组进行规划
a组、b组与c组合并，形成相互扶持之势。重在利用其他人员的空闲之时，来弥补自身的燃眉之急。项目需要双人保养负责，一人为主岗，另一人为副岗，项目间要相互交叉作业。
新分组后，台量为165台，6人，抗外部冲击能力增强，遇到突发情况，副岗人员可以辅助完成。
例2：1月1日，生效的58台B项目的电梯维保合同，乙方提供免费驻场服务，白天2名，晚间1名，节假日无休。若项目单独核算，周末调息，至少需要2.28人。以C项目和B项目驻场项目为中心建组，此组6人，共计160台。散线人员参与B项目调休，解决现场无法轮休的问题，以项目为中心辐射周边。
保养组要像七桥的结构一样，把客户项目串联起来。
我们将从以下四个维度来具体分析评价目前电梯的维修服务现状：维修质量、维修及时性、维修专业性和维修费用。
基于以上指标服务：
1. 差异化服务，引导客户；被动转为主动。
2. 优化价格，美化方案；
3. 修理及时性，用数据反馈客户；
4. 维修基金的利用。
2.3 落实修理任务
备注，逻辑：
以上，为维修组内容汇总，以各位片区的组为单位，分为几部分：人员、保养、修理、总利润及指标分解。人员、保养及修理均分为成本、利润及细则。
人员成本产生于：根据项目布局涉及的维保直接及管理间接人员，此为保养成本的一部分，保养成本中还涉及合同中包含的配件成本。保养收入为合约签订维保合同及临时用梯合同，差额为此项目组的保养毛利。修理利润率按照40%计算，扣除成本为修理的毛利。以上毛利总和为此线路组的毛利。
现需要做的是，每个项目需要根据目前的总毛利进行统一调整，尤其亏损的项目，一是提高修理目标，增加修理毛利；二是，减员增效，降低保养成本，提高保养毛利；三是增加此组覆盖区域内的恢复台量，增加保养收入。参照以上，根据往年实际达成，按比例设定未来年的修理指标，提高毛利，增加收入。若后续无项目及战略规划，建议选择性放弃亏损较严重的维保项目或者寻求分包，集中精力放在所能覆盖的区域。
无论是大修还是配件修理，我们要根据客户的性质及需求，进行差异化的服务，要“急他人之所急，想他人之所想”。依据现场设备的使用年限、运行频率及使用环境等综合因素相关，各项部件均有设计使用寿命。（目前，蜗轮蜗杆换齿轮油比较直观有效，另刹车片、接触器）。
查询并归档所有影响电梯安全性能的零部件使用年限，并根据设计提供的设计使用年限(设计走行时间)，将要到到达使用年限的主要安全零部件显示出来，对于超出使用年限的主要安全零部件，在保养时将做为重点点检对象，保证电梯的安全运行；(预防保四大类：①定期保全；②预防保全；③事后保全；④改良保全；)
内部：跟踪监督及组长提报上的大台量大修项目、整梯更新的改造项目，建立内部跟踪项目表，覆盖项目信息、时间节点、联系人、成功率及进程，定期与内部沟通，更新项目及项目信息。借助服务销售的“东风”。
外部：1.外部销售市场跟踪。2根据网上的招投标采购。3公司内部的信息资源。
大厂合作：基于大厂不灵活等特点，可以与大厂合作，合作类似于新梯销售的方式，做到改造客户数据上的共用。
过程方案：以数据为原点，展开提出目前的状况、运行状态。大修改造更新，短时间影响客户的使用。大修改造后可带来的收益，保证安全出行的几个方面、减少多少停梯时间、提高多少效率、降低多少故障、节约多少能耗，在大修后年检费用的节省等，结合新检规从客户角度出发多种思路并行。
修理估价预防保全只是为修理的达成提供了有效契机入口，是每位保养直接人员推行修理的一种手段，但基于目前修理指标的压力，要由原来的被动修理转变为主动，要像销售员一样的做引导，做推销，结合客户的预算、使用情况、设备自身条件等，重点关注客户的满意度，实现差异化服务，避免在修理的过程中及投入的预算，引起客户抱怨、导致合同丢失的风险。在修理之后提供一份有效的故障数据及完工照提供给客户，增加修理执行的信任度。
修理业务坐吃山空已经满足不了现状，要主动出击，走出去，拿回来。
维保业务总结
如何提高人均产值，保养人力（效率）最大化，是保养利润提升的有效方式之一，也是对维保人员对工作掌控一种考验。如何实现所在辖区的布局，是每位经理值得根据具体情况，实际操盘管理的深思。
在目前下，增加保养直接人员的现有台数是一种有效提高利润的方式方法，因为之前的员工非满负荷工作，但在一定的台量基础上（既定实际参与保养人均台量40台），超负荷运转势必不可取的，为减轻员工的工作负荷，降低故障率，减少故障产生的加班时间，全心投入到保养过程中，提高技术能力，势在必行。培养每位员工要以技术能力强的为优越感，并公司给予一定鼓励。对物业电梯管理人员可技术指导与交流，使其了解维修保养技术的重要性，对服务的认可。
要杜绝以修带保，保养就是要按照保养的要求及规章制度去执行，这样公司对于员工的工作时间可以做到合理的管控。同时，使用单位要充分认识到电梯日常保养对电梯安全的重要性，杜绝重修轻保的思想。
只有从组织机构管理者的角度，根据公司的实际运营状况，梳理现有售后业务，并按照市场需求，立足本社现有资源，不断提升服务质量和品质，培育核心竞争力，创造优良的经济效益，实现售后业务的可持续发展。
记录
总之，即便是售后服务业务，也应以销售拓展市场，深挖客户资源和潜在市场，同时深化网点的转型，狠抓服务管理业务，提高维保质量，严控确实率不达标。在品质检查过程中，对不达标的维保人员及时汰换，保持队伍的清新血液。同时每位经营管理者，要提高自身的思想、组织能力、协调能力和判断力，力求能够公司制度结合实际区域，适应时代的要求，不断提高自身素质，保证各服务模块正常有序运转。
电梯维保基础线路规划: 640.jpg